Gestão de projetos na pequena empresa, com modelo

Por que gestão de projetos importa na pequena empresa

Importa porque, na empresa pequena, o projeto compete com o dia a dia e quem toca os dois é você. Não há gerente de projetos separado: o dono é patrocinador (quem autoriza e paga) e gerente (quem acompanha) ao mesmo tempo. Sem método, o projeto perde para a urgência da semana.

Pequena empresa tem pouca margem para um projeto que estoura o orçamento ou atrasa a abertura, porque o dinheiro e o tempo que sobram são poucos.

Segundo a pesquisa Sobrevivência de Empresas, do Sebrae (2023), 62% dos pequenos negócios abertos a partir de 2017 seguiam ativos aos cinco anos; pela minha conta inversa (100 − 62 = 38), quase 4 em cada 10 não chegaram lá. O dado não diz por que fecham, e não o uso para afirmar que projeto bem gerido salva negócio. É por isso que escrever o combinado importa mais aqui do que numa empresa com folga.

Antes de começar: o que decidir

Antes de qualquer documento, decida quatro coisas e escreva cada uma numa linha. Sem elas, o termo de abertura fica vago e o projeto nasce discutível.

Reserve também um horário fixo, de 20 minutos por semana, para olhar o projeto. Projeto que só é visto quando dá problema só mostra problema.

Como fazer gestão de projetos? Passo a passo

Gestão de projetos tem cinco fases, e a lista vem do Guia PMBOK 6ª edição, reproduzido pela Enap: o gerenciamento de projetos aplica 49 processos agrupados em cinco grupos, que são iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Eu não vou pedir que você aplique os 49 processos. A simplificação a seguir, em seis passos, é do método da Consylion: três documentos e uma planilha.

1. Abra com o termo de abertura

O termo de abertura é o documento de uma página que autoriza o projeto. No PMBOK, segundo a apostila da Enap, ele é emitido pelo patrocinador, "autoriza formalmente a existência do projeto" e dá ao gerente a autoridade para usar os recursos. Que você é patrocinador e gerente ao mesmo tempo é uma adaptação minha, não está na fonte.

Escreva: objetivo, entrega, o que fica de fora, prazo, teto de custo, quem decide e os maiores riscos. A linha mais importante é a do que fica de fora. Quem escreve "não inclui reforma da calçada" evita a discussão que viria na semana 6.

Pronto quando: outra pessoa leria a página e saberia dizer o que o projeto entrega e o que não entrega. Armadilha: escrever só o que entra. O limite está no que sai.

2. Quebre o escopo na estrutura analítica do projeto (EAP)

A estrutura analítica do projeto, a EAP, é, no método que uso, uma lista numerada que quebra o projeto em entregas cada vez menores, até pedaços que uma pessoa consegue fazer e conferir. Não encontrei definição oficial aberta da EAP, por isso apresento como método da Consylion, não como norma.

Faça em três regras: cada item é uma entrega (algo que existe pronto), não uma atividade; cada item tem um responsável e um custo; e a soma das partes é o projeto inteiro, sem sobra. Para a empresa pequena, vá até 15 entregas. Se passou disso, o projeto é grande demais para uma lista só: divida em dois.

Pronto quando: cada entrega tem número, responsável e critério de pronto ("licença protocolada", "forno instalado e testado"). Armadilha: listar verbos ("pesquisar fornecedor") em vez de entregas ("fornecedor escolhido").

3. Estime prazo e custo, com margem

Estime cada entrega separadamente e some. Para o custo, peça orçamento por entrega (dois, quando houver fornecedor externo). Para o prazo, use semanas por entrega e marque quais dependem de outras: a instalação do forno só começa depois da reforma elétrica.

A margem é o ponto que costuma ficar de fora. O critério que eu uso: uma reserva de custo de 10% do teto e uma semana de folga no fim do cronograma. Não é norma. Reserva é o dinheiro que você já aceitou gastar com o imprevisto, e folga é o tempo que você já separou para ele. Sem os dois, o primeiro imprevisto vira estouro.

Pronto quando: a soma das entregas mais a reserva fecha no teto. Armadilha: apertar as estimativas para caber no teto. Se não cabe, corte escopo, não a estimativa.

4. Acompanhe toda semana

Uma vez por semana, no horário marcado, preencha um relatório de cinco linhas: entregas concluídas contra planejadas, desvio de prazo, desvio de custo, maior risco e a decisão de que você precisa. O modelo está mais abaixo, pronto para copiar.

O desvio é a diferença entre o que o plano previa para esta semana e o que aconteceu. Dois cuidados. Gastar menos que o planejado nem sempre é economia: pode ser trabalho atrasado, e o exemplo a seguir mostra isso. E meça contra o plano, não contra a sensação.

Pronto quando: o relatório sai toda semana, no mesmo dia, mesmo em semana boa. Armadilha: pular a semana em que "não aconteceu nada".

5. Controle as mudanças por escrito

Mudança é qualquer coisa que altera entrega, custo ou prazo do que está no termo. Toda mudança passa por um pedido escrito de quatro linhas: o que muda, quanto custa, quanto prazo soma e de onde sai o dinheiro. Quem decide é a pessoa nomeada no começo. O pedido pode ser aprovado, recusado ou adiado; o que não pode é acontecer sem registro.

Aqui está a imagem da obra: o pedido de mudança é a alteração na planta. Sem ele, cada "já que estamos aqui" some no meio do projeto e reaparece como custo no final.

Pronto quando: toda mudança aprovada aparece na EAP com o novo custo e a nova data. Armadilha: aprovar de boca e atualizar "depois".

6. Encerre e registre as lições

Encerrar é conferir as entregas contra o termo, fechar os pagamentos e escrever o que aprendeu. Cinco linhas bastam: o que saiu como previsto, o que desviou, por quê, o que mudar na próxima estimativa e quem ficou com o quê agora. É fácil pular, porque o projeto "acabou" e a rotina chama.

Pronto quando: as lições estão escritas num lugar em que você as encontrará no próximo projeto. Armadilha: celebrar a abertura e esquecer de registrar o custo real. Sem o custo real, a estimativa do próximo projeto volta a ser palpite.

Exemplo completo: segunda unidade de uma padaria em Londrina

A padaria é fictícia: o dono e a sócia tocam a primeira loja, em Londrina, e decidem abrir a segunda. Os números são redondos e ilustrativos, não vêm de um caso real. O termo de abertura diz: objetivo, uma segunda padaria vendendo em 10 semanas; teto de R$ 100.000, sendo R$ 90.000 de entregas e R$ 10.000 de reserva (10% do teto); fora do escopo, linha de produtos nova e entregas em domicílio. Quem decide é o dono.

Confira a conta, porque ela fecha por grupo: ponto (1.1 e 1.2) R$ 11.500; obra e fachada (2.1 e 2.2) R$ 34.000; equipamentos e sistema (3.1, 3.2 e 3.3) R$ 31.500; equipe (4.1) R$ 4.000; abertura (5.1 e 5.2) R$ 9.000. Soma: 11.500 + 34.000 + 31.500 + 4.000 + 9.000 = R$ 90.000, mais R$ 10.000 de reserva dá o teto de R$ 100.000 (10.000 ÷ 100.000 = 10%).

O cronograma tem tarefas até a semana 9 e a inauguração acontece ao fim da última semana de tarefas; a semana 10 é a folga, sem tarefa nenhuma.

Semana 4: o desvio

Ao fim da semana 4, o plano previa: aluguel pago (R$ 9.000), licenças protocoladas (R$ 2.500), a obra em 60% (3 das 5 semanas, ou R$ 16.800) e o sinal do forno (R$ 10.000). O que aconteceu: aluguel pago, licenças a 60% (R$ 1.500 gastos), a obra em 40% (R$ 11.200) e o sinal do forno pago.

Leia o relatório com atenção. O gasto está R$ 6.600 abaixo do plano (38.300 − 31.700 = 6.600), e quem olha só para o dinheiro comemora.

Mas o desvio é de trabalho atrasado: a obra está 20 pontos percentuais atrás, o que equivale a uma semana (20% de R$ 28.000 = R$ 5.600, e R$ 28.000 ÷ 5 semanas = R$ 5.600 por semana). Os outros R$ 1.000 de diferença são as licenças, ainda não concluídas. O desvio de custo, no que foi feito, é zero. O desvio de prazo é de uma semana.

O pedido de mudança

Na mesma semana, o eletricista avisa que o quadro elétrico atual não suporta o forno novo. Trocar o quadro custa R$ 4.000 e soma uma semana à reforma. É uma mudança, e vai para o pedido escrito:

O custo previsto sobe de R$ 90.000 para R$ 94.000 (90.000 + 4.000), e o teto de R$ 100.000 se mantém, com R$ 6.000 de reserva livre (10.000 − 4.000), ou 60% da reserva de R$ 10.000.

O prazo pede mais cuidado. Na semana 4 a obra já está 1 semana atrasada: faltam 60% do trabalho, 3 semanas, e ela termina na semana 7, não na 6.

O quadro elétrico soma outra semana, e a obra vai à semana 8. O resto do cronograma desliza 2 semanas, e as tarefas, que acabavam na semana 9, passam à 11. A licença 1.2, prevista para as semanas 1 a 3, também está atrasada na semana 4 (60% feita), mas corre em paralelo e não muda essa conta. A folga cobre 1 das 2 semanas, então o fim vai da semana 10 para a semana 11 (10 + 2 − 1 = 11).

Quem decide é o dono, e as opções são duas: recuperar a semana, por exemplo com um turno extra na obra pago da reserva, ou aceitar a inauguração na semana 11. Com a primeira, cada real gasto sai dos R$ 6.000 livres. Com a segunda, o relatório da semana 5 avisa que a folga acabou e que qualquer novo atraso vira data nova. E sem o pedido escrito, o quadro elétrico seria uma discussão em fim de obra, e não uma decisão na semana 4.

Para o caixa do período, em que o dinheiro do forno e da obra sai antes de a loja vender, veja fluxo de caixa na pequena empresa. E para o preço do que a segunda unidade vai vender, precificação de serviços mostra a lógica de margem.

Cascata, Kanban ou Scrum: quanto método o seu projeto pede

O seu projeto pede o método que cabe no tamanho dele, e o critério abaixo é meu, da Consylion, não uma norma. Três sinais decidem: o valor do projeto, o número de pessoas e o prazo. Se qualquer um dos três passa do limite do nível, suba um nível.

Nível	Quando	O que usar
1. Lista de tarefas	Até R$ 5.000, até 1 pessoa (só você) e até 2 semanas	Uma lista com o que entrega, a data e o que fica de fora
2. Kanban	Acima de R$ 5.000 e até R$ 30.000, de 2 a 4 pessoas, acima de 2 e até 8 semanas	Um quadro com colunas (a fazer, fazendo, feito) e as mudanças anotadas
3. Plano completo	Acima de R$ 30.000, 5 pessoas ou mais, acima de 8 semanas, ou fornecedores externos	Os três documentos e a planilha deste guia

O raciocínio: quanto mais dinheiro, gente e semanas, mais caro o erro e mais gente precisa entender o combinado, e então o papel compensa. Num projeto de uma tarde, o papel custa mais que o erro. A padaria do exemplo tem R$ 100.000, fornecedores e 10 semanas, por isso o plano completo.

Kanban, segundo o Kanban Guide (2025), "é uma estratégia para otimizar o fluxo de valor por um processo" (tradução minha), e pede que os membros "controlem explicitamente o número de itens de trabalho" em andamento. Na prática, é o quadro do nível 2 com um limite: no máximo três itens em "fazendo" ao mesmo tempo. Esse limite é meu, não do guia.

Scrum é outra coisa, e merece cuidado. Pelo Scrum Guide (2020), Scrum é "uma estrutura leve que ajuda pessoas, equipes e organizações a gerar valor por meio de soluções adaptativas para problemas complexos" (tradução minha), com ciclos (Sprints) de até um mês e times tipicamente de 10 pessoas ou menos. Vale quando você descobre o que funciona fazendo, como no desenvolvimento de um aplicativo. Não é o caso de abrir uma padaria.

E aqui entra um aviso dos próprios criadores do Scrum, no Guia:

"Embora seja possível implementar apenas partes do Scrum, o resultado não é Scrum." (tradução minha; original: "While implementing only parts of Scrum is possible, the result is not Scrum.") — Ken Schwaber e Jeff Sutherland, cocriadores do Scrum, no Scrum Guide (2020)

Por isso eu não ofereço "Scrum simplificado". Se você pega uma parte, chame pelo que é: lista, quadro ou plano. O Scrum entra inteiro ou não entra.

Quando alguém fala de gestão de projetos e metodologias ágeis, o ponto prático é este: o ágil serve a problemas em que o escopo se descobre, e o plano completo serve a projetos em que o escopo já é conhecido. A ISO 21502 admite os dois e inclui abordagens ágeis. Você não precisa escolher um lado; precisa escolher pelo problema.

Planilha de gestão de projetos: o que ela precisa ter

Uma planilha de gestão de projetos precisa de uma linha por entrega e de poucas colunas, as que mostram o desvio. Planilha com 40 colunas ninguém atualiza. As que eu uso como mínimo:

• Nº e entrega: a numeração da EAP.
• Responsável: uma pessoa, não uma equipe.
• Semana prevista: início e fim.
• Custo planejado e custo gasto: em R$, lado a lado.
• Situação: não iniciada, em andamento, concluída ou atrasada.
• % concluído: só 0, 50% e 100% para entregas pequenas, para evitar chute.

Acima da tabela, três células de resumo: gasto acumulado contra planejado, entregas concluídas contra planejadas e reserva restante. Elas dão o desvio de relance. Excel ou Google Sheets, tanto faz: escolha a que você abre toda semana. Se uma planilha de gestão de projetos exige cadastro para baixar, monte a sua com as colunas acima. O manual da Consylion traz uma planilha pronta, mas nada aqui depende dela.

Variações por tipo de negócio

O método é o mesmo; muda onde está o risco de cada tipo de projeto.

• Abrir uma unidade (alimentação e comércio): o risco está na obra e nas licenças, que dependem de terceiros. Coloque as licenças no início do cronograma, e a folga no fim.
• Lançar um produto (comércio e indústria leve): o risco está no estoque inicial e na data. Defina o que é "lançado" (por exemplo, "disponível em loja e no WhatsApp") e o volume do primeiro lote.
• Implantar um sistema (serviços): o risco está nas pessoas, não na tecnologia. Entregas como "cadastro migrado" e "equipe treinada" valem mais que "sistema instalado". Quem decide o que migra precisa estar nomeado no termo.

Para cada um, o termo de abertura precisa dizer o que fica de fora. É o que mais evita a discussão de depois.

Quais são os erros comuns na gestão de projetos?

Cada erro abaixo se resolve com um passo deste guia. Releia o seu projeto e marque os que reconhece.

Modelo pronto: termo de abertura, EAP e relatório semanal

Os três modelos abaixo cabem numa folha cada, sem cadastro. Copie para um documento e troque os campos. O termo e a EAP são do método da Consylion.

O Manual de Gestão de Projetos da Consylion, logo abaixo, traz o termo, o relatório semanal e o pedido de mudança ampliados num Kit de 12 modelos, e a EAP na aba Entregas da planilha de oito abas.

Exercício de 30 minutos

Faça hoje, para o próximo projeto que você tem em mente, mesmo que ainda não tenha data de início. Não precisa sair perfeito.

Escrever o projeto não tira o trabalho do caminho. Tira o peso de tocá-lo no escuro. E, no dia em que alguém disser "já que estamos aqui", você terá uma página que responde se isso entra ou não.