Mapeamento de processos: como fazer, com exemplo e modelo

Por que mapear antes de padronizar: o processo real não é o que o dono imagina

Mapear antes de padronizar importa porque o processo que o dono descreve quase nunca é o que a equipe executa. O instinto diz que falta um sistema ou uma regra nova. O problema é que você ainda não sabe o que acontece de fato, e regra escrita sobre o processo imaginado só cria um segundo processo, o do papel.

O guia da ABPMP diz com todas as letras: "Poucas pessoas realmente conhecem como o trabalho é de fato executado na totalidade de um processo ou mesmo de uma área funcional". Para ele, o principal benefício de analisar o estado atual é "o entendimento comum de como o trabalho é feito". Quem faz o trabalho tem atalhos, remendos e um passo que só uma pessoa conhece.

Esse cuidado faz parte da gestão por processos: o CBOK define o BPM (gerenciamento de processos de negócio) como uma disciplina que "trata processos de negócio como ativos da organização". Na empresa pequena, isso se resume a conhecer os poucos processos que sustentam o negócio antes de mexer neles. O material do Ministério dos Transportes, voltado ao setor público, sugere as mesmas perguntas de diagnóstico que usarei na ficha: existem gargalos significativos? Há retrabalho? Existem aprovações em demasia?

Como fazer o mapeamento de processos, passo a passo

Para mapear um processo, siga seis passos, da escolha do processo à devolução do mapa a quem executa.

1. Escolha um processo. O critério que eu uso é o que mais se repete e mais interrompe você, como orçamento, pedido ou entrega. Pronto quando você diz o nome do processo em até cinco palavras. A armadilha é querer mapear a empresa toda de uma vez: o CBOK lista como um dos erros mais frequentes "ficar por um longo tempo paralisado na análise do 'AS-IS' documentando cada detalhe" (AS-IS é o estado atual).

2. Entreviste quem executa. Sente com cada pessoa que toca no processo, de preferência presencialmente, por uns 15 minutos. O guia da ABPMP lembra que a entrevista presencial costuma ser a mais produtiva porque permite "maior diálogo e discussão sobre o que realmente está ocorrendo". Pronto quando cada pessoa contou a sua parte, sem você corrigir. A armadilha é mapear sozinho, do seu jeito.

3. Anote os passos reais. Escreva em verbo e objeto ("registra o aparelho", "pede a peça"), na ordem em que acontecem, incluindo o atalho e o remendo.

Se puder, observe um dia de trabalho: segundo o CBOK, a observação direta "pode revelar atividades e tarefas que, de outra forma, poderiam não ser reconhecidas", mas existe o risco de os executores "fazerem aquilo que acham que o observador quer ver". Pronto quando cada passo tem um responsável.

4. Meça tempo e retrabalho. Para cada passo, anote o tempo de trabalho (a mão na tarefa), o tempo de espera (o trabalho parado, esperando alguém ou algo) e o retrabalho (em quantos casos o passo é refeito). Pronto quando todo passo tem os três números, mesmo que estimados com a equipe. A espera é o que o dono não vê.

5. Marque o gargalo. Gargalo é o passo em que o trabalho mais espera. Olhe a coluna de espera e pergunte quem ou o que está do outro lado. Pronto quando você aponta um passo e diz a causa. Em geral o gargalo está numa decisão que só o dono toma.

6. Devolva o mapa a quem executa. Mostre o resultado e pergunte se é o que a pessoa faz. Pronto quando quem executa se reconhece. Se não se reconhece, volte ao passo 3.

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Do levantamento ao gargalo, com quem executa

1. Escolha um processo: Só um: o que mais se repete e mais te interrompe.
2. Entreviste quem executa: Presencial, uns 15 minutos por pessoa, sem corrigir.
3. Anote os passos reais: Verbo e objeto, na ordem em que acontecem, com responsável.
4. Meça tempo e retrabalho: Trabalho, espera e retrabalho de cada passo.
5. Marque o gargalo: O passo em que o trabalho mais espera, e a causa.
6. Devolva o mapa: Pronto quando quem executa se reconhece nele.

Fonte: Critério da Consylion (Manual de Processos); entrevista e observação direta: BPM CBOK V3.0, ABPMP Brasil, 2013. A ordem mapear, desenhar e instruir e o limite de 6 a 12 passos são critérios do autor, não normas.

Quando parar de levantar. O critério que eu uso é parar quando o processo cabe em 6 a 12 passos e o gargalo já apareceu. Abaixo de 6, o levantamento está raso; acima de 12, são dois processos, e o melhor é dividir. Não é norma, é regra de bolso minha. O CBOK dá o sentido: análise de processos "é um meio, não um fim".

Exemplo completo: assistência técnica de celular em Londrina

A assistência técnica é fictícia e os números são redondos, para a conta ficar clara. São três pessoas: o dono, um técnico e uma atendente. O dono costuma estar na rua, visitando clientes e comprando peças. O processo mapeado é o conserto de um aparelho que precisa de peça, da chegada à entrega. Os tempos são em horas úteis, por conserto.

O retrabalho é o percentual de consertos em que a etapa é refeita. Na etapa 1, em 2 de cada 10 aparelhos faltava a senha ou a descrição do defeito, e a atendente precisava voltar ao cliente. Na etapa 7, 1 em cada 10 consertos era refeito.

A conta: 3,75 h de trabalho mais 32 h de espera dão 35,75 h por conserto, e a espera é 32 ÷ 35,75 = 89,5% do tempo. O aparelho passa quase 90% do tempo parado. O gargalo é a etapa 4: são 10 h esperando o dono, que só aprova o orçamento quando volta da rua. O fornecedor da peça (8 h) pesa quase igual, mas está fora do seu controle. A aprovação está nas suas mãos.

As 32 h de espera vêm de 10 h do dono (31,3%), 8 h do fornecedor (25%), 8 h do cliente (4 h para responder e 4 h para buscar, 25%) e 6 h da fila do técnico e da bancada (3 + 1 + 2, 18,8%).

A mudança testada: o técnico aprova sozinho orçamentos até R$ 300 (o valor é ilustrativo).

Suponha que 7 de cada 10 consertos fiquem nesse limite. Nesses, a espera da etapa 4 cai de 10 h para 0,5 h. Nos outros 3, continua em 10 h. A espera média da etapa 4 passa a ser 0,7 × 0,5 + 0,3 × 10 = 0,35 + 3 = 3,35 h, 6,65 h a menos. O total vai de 35,75 h para 29,1 h por conserto, uma redução de 18,6%, e o dono aprova 3 orçamentos em cada 10.

Os números são ilustrativos: no seu negócio, meça os seus. Para acompanhar esse prazo de ponta a ponta, veja o lead time.

Infográfico

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Assistência técnica fictícia em Londrina: 35,75 h por conserto, 89,5% de espera

Para onde vão as 32 h de espera

Parte	Valor	% do total
Aprovação do dono (gargalo: ele só aprova ao voltar da rua)	10 h	31,3%
Fornecedor da peça	8 h	25,0%
Cliente (responder e buscar)	8 h	25,0%
Fila do técnico e da bancada	6 h	18,8%
Total	32 h	100%

O mesmo conserto, antes e depois

Antes (O dono aprova tudo)

• Tempo de trabalho: 3,75 h
• Tempo de espera: 32 h
• Orçamentos aprovados pelo dono: 10 em 10
• 35,75 h: por conserto, 89,5% de espera

Depois (O técnico aprova até R$ 300)

• Tempo de trabalho: 3,75 h
• Tempo de espera: 25,35 h
• Orçamentos aprovados pelo dono: 3 em 10
• 29,1 h: por conserto, 18,6% a menos

Fonte: Cálculo do exemplo do artigo; critério da Consylion. Exemplo fictício, com números redondos, em horas úteis. Não é resultado real; meça os seus.

Modelo de levantamento para copiar

A ficha de levantamento abaixo é em texto, sem cadastro, e funciona em papel, Word, Excel ou Google Sheets. Preencha uma por processo.

Em planilha, use uma linha por passo e some as colunas de trabalho e de espera; o percentual de espera é a espera dividida pelo total.

Por exemplo, para a entrega de um pedido, a ficha começa assim: gatilho "pedido pago", resultado "pedido na mão do cliente", e os passos viriam das entrevistas. Se a embalagem dependesse de uma só pessoa, a coluna de espera mostraria o gargalo ali. Para passar a ficha a limpo como lista de verificação da rotina, o artigo sobre checklist mostra o formato.

Ferramenta e notação: papel, planilha ou BPMN

Use a ferramenta que você já abre sem pensar, porque o levantamento vale pelo que está escrito, não pelo programa. Papel e post-its servem para a conversa com a equipe; uma planilha, como Excel ou Google Sheets, guarda a ficha e soma os tempos; programas de diagrama, como o Bizagi ou o PowerPoint, servem ao desenho depois. Não comparo ferramentas nem preços.

BPMN (Business Process Model and Notation) é o padrão de notação para diagramas de processo. A OMG, que mantém a especificação, o descreve como "the de-facto standard for business processes diagrams", pensado para ser usado por quem desenha, gerencia e executa os processos, com uma notação "flowchart-like", parecida com a de um fluxograma. A versão 2.0.2 é de janeiro de 2014. Existe também a norma internacional ISO/IEC 19510, de 2013, idêntica ao BPMN 2.0.1 da OMG, segundo o catálogo da IEC.

Quando é preciso? O critério que eu uso: o processo cruza vários setores, sistemas ou prestadores, ou você precisa passá-lo a quem programa um sistema. Isso é critério da Consylion, e não regra da especificação. A assistência do exemplo cabe em ficha e fluxograma simples. O BPMN fica para depois do levantamento.

O erro mais comum no mapeamento de processos

O erro mais comum é mapear sozinho, do jeito que você acha que o processo é, e entregar um mapa que ninguém reconhece. O instinto diz que o problema é a falta de um bom desenho. O problema é a falta de pergunta: o mapa que você faz sozinho mostra o que você imagina, e o da equipe mostra o que acontece. É como o exame antes da receita: ninguém prescreve sem examinar, e processo não se corrige sem levantar.

Outros erros vêm junto:

• Mapear a empresa inteira. Um processo por vez, o que mais interrompe você.
• Pular a medida. Sem tempo de espera, o gargalo vira palpite.
• Não devolver o mapa. Sem a validação do passo 6, você não sabe se o mapa é verdadeiro.
• Querer desenhar já. O fluxograma e o POP vêm depois do levantamento, não no lugar dele.

O teste de pronto é simples: quem executa se reconhece no mapa. Se alguém diz "não é bem assim", o mapa é novo e valioso, porque achou o passo que você não conhecia.

Exercício de 30 minutos

Depois entregue a ficha a quem executa e pergunte: "isso é o que você faz?". Em duas semanas, conte quantas vezes o gargalo marcado ainda parou o trabalho.